Grote ingenieursbureaus op zoek naar perspectief
door Hans Boes, André Dorée en Bas van
der Veen *
Breed business model boosdoener
De Nederlandse ingenieursbureaus beleven woelige tijden.
Een aantal samenlopende ontwikkelingen doet vermoeden dat
vooral de grote bureaus, door hun brede businessmodel, in
problemen lijken te komen. Dit artikel is een eerste verkenning
voor een visie op de toekomst van de ingenieursbureaus.
Daartoe worden een aantal observaties en ontwikkelingen
bij elkaar gebracht. Uit dat beeld komen de strategische
vragen naar voren waarop de ingenieursbureaus in de nieuwe
bouwpraktijk een antwoord moeten vinden.
Nederlandse ingenieurswereld in mineur
De grote Nederlandse ingenieursbureaus hebben een moeilijk
jaar achter de rug. Arcadis maakt in een persbericht melding
van een lagere winst (-9%) over 2003 ‘als gevolg van
de situatie in Nederland waar door de verslechterende markt
de concurrentie is toegenomen’. Het bureau hield de
terugval beperkt door verbetering van de resultaten buiten
Nederland. Andere, vooral de op de Nederlandse markt georiënteerde,
bureaus hebben te maken met een nog sterkere terugval: Grontmij
(-65%), DHV (-83%) en Oranjewoud (ca. –70%). De bureaus
zien na jaren van voorspoed de groei/winstcurve sterk naar
beneden buigen.
De recessie en terugval in overheidsbestedingen
raakt de omzet van de bureaus. De sombere vooruitzichten
en de onzekerheid noodzaken een aantal bedrijven tot ingrijpen.
Voor het eerst sinds jaren van (forse) groei vinden gedwongen
ontslagen plaats. Gesprekken met betrokkenen uit de bureaus
maken duidelijk dat herstel op korte termijn niet wordt
verwacht. Je zou de huidige malaise kunnen wijten aan economische
tegenwind. Het is echter de vraag of het hier gaat om een
schommeling, een dip in de omzet. Is de markt gekrompen,
of is een meer fundamentele verandering
aan de orde? Er zijn aanwijzingen voor het laatste. Welnu,
als dat aan de orde is, dan zou dat van de (grote) Nederlandse
ingenieursbureaus wel eens herbezinning van hun strategie
en positie kunnen vergen. De vraag is of het nu gangbare
business model van de bureaus wel te handhaven is? Dit artikel
richt zich op die vraag.
We besteden achtereenvolgens aandacht aan het huidige businessmodel
van de grote ingenieursbureaus, de ontwikkelingen in de
bouw en de reacties van de ingenieurbureaus hierop. Afgesloten
wordt met een aantal overwegingen voor het bepalen van de
(lange termijn) koers.
Huidige businessmodel van de ingenieursbureaus
De afgelopen decennia hebben de grote Nederlandse ingenieursbureaus
een tamelijk uniform businessmodel geadopteerd: ‘Big
is Better’. Het ging strategisch vooral om
groei. In de periode waarin de overheid meer ging uitbesteden,
en projecten traditioneel in bestek en tekeningen werden
opgepakt, was groei bij de ingenieursbureaus gegarandeerd.
De bureaus hebben de scope van hun dienstverlening verbreed,
hun geografisch werkgebied vergroot en de formatie uitgebreid.
De raden van bestuur waren op acquisitiepad. Een aantal
overwegingen en veronderstellingen dreven deze groeistrategie.
In de eerste plaats de gedachte dat op deze manier klanten
(lees: opdrachtgevende partijen) gedurende het gehele proces
konden worden geadviseerd: van initiatief via ontwerp, toezicht
op de uitvoering, tot advies in de exploitatie. Het hebben
van ‘één loket voor alle vragen’
zou voor opdrachtgevers aantrekkelijk zijn, en zou de bureaus
beter in staat stellen tot ‘cross-selling’.
Het opbouwen van een vaste relatie, waarin je als bureau
werk met werk kan maken, bespaart het bureau én de
klant een hoop tijd en inspanningen (was de leidende gedachte).
De internationalisatie en uitbreiding van de scope
werden bovendien gemotiveerd vanuit een perspectief van
risicospreiding: dalen in de werkvoorraad in één
discipline in een nationale markt, konden worden opgevangen
door pieken in andere disciplines in andere markten. Het
is een gangbare vooronderstelling dat groter beter is en
dat je moet proberen uit de problemen te groeien. Groter
zou immers meer schaalvoordelen opleveren. Door veel mensen
declarabel voor langere tijd ‘weg te zetten’
bij grote projecten, konden de overhead-kosten van de bureaus
beter worden gedekt. Detachering was big business, en easy
income.
In het streven naar groei- en schaalvoordelen ligt de focus
van het management op de exploitatie van capaciteit. Verfijning
van systemen van budgettering, verantwoording en controle,
aanscherping van interne procedures waren vooral gericht
op verhoging van declarabele score en marge over de tarieven.
Een tamelijk technische kijk op organisaties en
organiseren kan de ingenieursbureaus niet worden
ontzegd. Het ingenieursparadigma overheerst binnen de bureaus.
Ze worden voornamelijk geleid door ingenieurs die door de
rangen heen naar de bestuursposities zijn toegegroeid. Ingenieurs
zien de organisatie veelal als een machine die moet worden
geregeld en geoptimaliseerd. Ze bedenken daartoe veelal
ingewikkelde organisatiemodellen en ‘management
by dashboard’. Voor de langere termijn waren
de belangrijkste strategische vragen: Hoe kunnen we groeien?
Hoe krijgen we de declarabele score omhoog?
De ontwikkelingen
De Nederlandse economie is getroffen door stagnatie, en
dat is direct van invloed op de investeringen in de bouwsector.
De grote infrastructuurprojecten, zoals HSL en Betuweroute,
lopen naar hun einde. Nieuwe grote projecten en initiatieven,
bijvoorbeeld Zuiderzeelijn en Hanzelijn, worden (voorlopig)
– mede als gevolg van een sterke stijging van de kosten
van de aflopende projecten – op de lange baan geschoven.
Minister Peijs verkondigde onlangs voor het spoor een accentverlegging
aan van nieuwbouw naar onderhoud. Ook in de wegenbouw, woning-
en utiliteitsbouw zal het zwaartepunt de komende jaren meer
liggen op herstel, onderhoud en renovatie. Daar waar wel
nieuw gebouwd wordt, zal dit veelal vervangende nieuwbouw
zijn. Deze ontwikkelingen geven aan dat de komende jaren
naar verwachting minder ontwerp- en rekenwerk op de markt
zal komen.
Een andere trend is ook strategisch van belang voor het
ingenieurswezen. Sinds halverwege de jaren negentig zijn
in Nederland integrale contract- en aanbestedingsvormen
zoals DesignConstruct sterk in opmars. De grote publieke
opdrachtgevers hebben dit inmiddels in beleid en daden doorgevoerd.
Prorail en Rijkswaterstaat streven naar minimaal 80 procent
design-build-(maintain). In dergelijke geïntegreerde
contractvormen wordt het ontwerp van een object
niet langer gemaakt in opdracht van de opdrachtgever, maar
van de aanbieder. Een belangrijke motivatie voor deze contractvormen
is de wens van opdrachtgevers om risico’s zo eenduidig
mogelijk bij één opdrachtnemende partij onder
te brengen. Nederlandse ingenieursbureaus zijn tot nu toe
zeer huiverig risicodragend werk aan te nemen. In hun huidige
leveringsvoorwaarden (RVOI) begrenzen zij hun aansprakelijkheid
nadrukkelijk. De bureaus werken daarom in deze projecten
onder de hoede van bouwondernemingen, die de risico’s
wel integraal dragen. Hoe geloofwaardig ben je, als je een
centrale positie claimt, maar stelt dat je de risico's voor
jouw handelen niet zelf wil dragen? Is het dan vreemd dat
de bureaus het afleggen tegen de EPC-contractors als Fluor
en Badger?
De sector zal door de geïntegreerde contractvormen
een kanteling doormaken. Het gaat niet
langer om het leveren van capaciteit. Belangrijk wordt nu
wie de slimste geïntegreerde oplossing kan aanbieden
(product, services). Tot nu toe werden de ontwerpen niet
gemaakt in competitie. Er werd daarom minder gelet op over-engineering,
constructability en klantbehoefte. Geïntegreerde aanbiedingen
dwingen de aanbieders deze aspecten nadrukkelijker in het
ontwerp mee te nemen. De coördinatie van ontwerpactiviteiten
zal niet langer naar de ingenieursbureaus toekomen, maar
verschuiven naar de engineeringafdelingen van grotere bouwbedrijven.
De bureaus zullen in die trajecten als onderaannemer of
partner optreden. In een traditie waarin door de bureaus
de aannemer als de tegenstander wordt gezien, is dit een
cultuurschok. De verwachting voor de langere termijn is
dat allianties van bouwbedrijven en bureaus die zich toeleggen
op deelmarkten de beste kansen hebben (ze kunnen door integratie
en ervaring sneller en beter aanbieden). In plaats van de
brede groeistrategie, vraagt dat gerichte strategische keuzes
met betrekking tot competences, relaties en leerstrategieën.
De kanteling heeft ook op institutioneel niveau
gevolgen. Tot nu toe waren in de bouwsector de
duurzame afstemmingsrelaties horizontaal: bundelingen van
gelijksoortige capaciteitsaanbieders. Brancheorganisaties
waren bundelingen van capaciteitsondernemingen: de BNA voor
de architecten, de AVBB voor de bouwers, UNETO voor installateurs,
de ONRI voor de ingenieursbureaus. De concullegiale afstemming
had een meer strategisch en duurzaam karakter dan de afstemming
in de (verticale) lijn waarin de producten gemaakt werden
(dat was afknijpen). Het patroon was ‘horizontaal
afstemmen en verticaal vechten’. De horizontale segmentering
paste bij het estafettemodel van bestek en tekeningen.
Nu in de markt meer geïntegreerde aanbiedingen worden
gevraagd, komt het aan op geïntegreerd werken, en dus
op verticale afstemming. De aanbieders die in staat zijn
door afstemming in de keten continu te leren en te verbeteren,
met oog voor de behoeften van de (potentiële) klanten,
verwerven de sterkste marktpositie. Dat vraagt om afstemming
in duurzame verticale relaties. De markt vraagt om verticale
afstemming, terwijl de klassieke branches de belangen horizontaal
verdedigen. Een interessante vraag is hoe snel de brancheorganisaties,
en de wijze waarop zij gewend zijn naar leden te kijken
en hun belangen te vertegenwoordigen, inzien in welke spagaat
ze terechtkomen.
Natuurlijk, niet alle opdrachtgevers zullen op korte termijn
de stap naar de geïntegreerde projectaanpak kiezen.
Toch blijft ook daar niet alles bij het oude. Meer en meer
zullen de bureaus in concurrentie moeten aanbieden. Gecombineerd
met de verschuiving naar lumpsum betaling zal dat een forse
druk op de tarieven veroorzaken. Ook in de traditionele
markten van de bureaus zullen ze minder beschermd zijn.
Wanhoopsaanbiedingen en claimgedrag zullen
een impact hebben op de sfeer en relatie met de opdrachtgevers.
Deze opdrachtgevers zullen tegelijkertijd pro-actief benaderd
worden door partijen met geïntegreerde aanbiedingen.
Naarmate het klassieke werk verhardt en de relatie tussen
opdrachtgevers en bureaus in de meer aversieve sfeer terechtkomt,
zullen de pro-actieve integrale risicodragende aanbiedingen
aanlokkelijker worden.
Conflict of interest
Ook Europa zet de zaken op scherp. Ingenieursbureaus zullen
de komende jaren in toenemende mate effect ondervinden van
Europese regelgeving inzake ‘Conflict of Interest’.
Deze regelgeving moet belangenverstrengeling voorkomen bij
bureaus. De regelgeving is nog in ontwikkeling, maar het
lijkt erop dat ingenieursbureaus bij overheidopdrachten
niet langer tegelijkertijd voor opdrachtgevers en aanbieders
mogen werken. Voor afzonderlijk projecten is deze regel
nu al geaccepteerd. Een bureau zou immers voor een project
de aanbesteding zo kunnen opzetten dat het zelf geselecteerd
wordt uit de aanbieders. De onwenselijkheid daarvan wordt
ingezien. De nieuwe regelgeving lijkt echter verder te zullen
gaan, en de restrictie te verbreden naar parallelle projecten.
Als je voor een publieke opdrachtgever een aanbesteding
voorbereidt, ben je uitgesloten van aanbieden op alle projecten
van die opdrachtgever. Als je op een van de projecten aanbiedt,
ben je uitgesloten op enig ander project de aanbesteding
te helpen voorbereiden. Dat zal impact hebben. Hoe groter
het bureau hoe moeilijker het waarschijnlijk zal worden
deze splitsing consequent te maken. Deze harde gedragslijn
past in de tijdgeest waarin ook de grote accountancyfirma’s
hun controle- en adviesactiviteiten moesten splitsen. Ingenieursbureaus
die zowel voor opdrachtgevers als aanbieders werken genieten
niet langer het voordeel van de twijfel. De vraag is of
ze ‘de zaak bij elkaar kunnen houden’.
De eerste reactie van veel bureaus op de terugval is reflexmatig:
het controle regiem aantrekken, leegloop beperken, steviger
sturen op declarabele score. Het snijden begint doorgaans
in opleidings- en ontwikkelingsbudgetten. Cursussen en trainingen
worden afgeblazen, onderzoeksprojecten uitgesteld. In projecten
kan omzet worden gemaakt door meerwerk te claimen. Inmiddels
worden bij verscheidene bureaus onderdelen gesaneerd, en
vloeit personeel af.
Het gevolg: op korte en langere termijn is het loopbaanperspectief
bij de bureaus minder aanlokkelijk. Getalenteerde en ondernemende
krachten zoeken emplooi in een andere sector, of beginnen
voor zich zelf (spin out). In dat laatste geval offreren
ze richting opdrachtgevers tarieven met beduidend minder
overhead dan hun oude werkgever.
Tenslotte is er de trend het eenvoudige reken-
en tekenwerk naar lage lonen landen te out-sourcen.
De eerste ervaringen zijn niet onverdeeld positief, maar
de trend lijkt onafwendbaar. De software-industrie is daarvoor
een tekenend voorbeeld. Dankzij moderne ICT-toepassingen
wordt het steeds makkelijker om het meer routinematige werk
te laten verrichten in Oost Europa of Azië, landen
met hoogopgeleide arbeidskrachten en lage lonen. De druk
op de uurtarieven, zoals nu bij de terugval in omzet zichtbaar
is, zal deze trend waarschijnlijk versterken, en daarmee
een spiraal van sanering kunnen inzetten.
Al deze trends lijken elkaar te versterken. Het lijkt onwaarschijnlijk
dat de bureaus ‘uit de problemen kunnen groeien’.
De gevolgde (intuïtieve) ‘hoe groter hoe beter’-strategie
lijkt niet langer passend, maar zelfs contraproductief.
Overwegingen
Als de sanering eenmaal achter de rug is, en de markt weer
aantrekt, wordt het dan voor de bureaus weer ouderwets ‘business
as usual’? Is deze verwachting vol te houden, of zijn
dan de omstandigheden zodanig veranderd dat het tot nu gebruikte
business model niet langer levensvatbaar is? De grote ingenieursbureaus
moeten zich afvragen of de vooronderstellingen achter hun
strategie niet fundamenteel moeten worden gewijzigd. De
huidige markt dwingt tot sanering in verband met overcapaciteit.
Dat is evident. Maar de sanering van nu is vooral te beschouwen
als een reactie op de omzet terugval. Het is nog geen aanwijzing
voor een fundamentele heroverweging en wijziging van strategie.
Hoelang kunnen de bureaus zo’n vraag voor
zich uitschuiven?
Hierboven zijn een aantal ontwikkelingen geschetst:
- komende jaren bevinden de bureaus zich in een verdringingsmarkt;
- het overheidsbeleid stuurt richting geïntegreerde
contractvormen en de kanteling van de sector;
- in veel projecten zullen de ingenieursdiensten door
de bouwondernemer worden ingekocht en aangestuurd;
- opdrachtgevers zullen ook het traditionele ontwerpwerk
meer in competitie brengen;
- routinewerk zal worden ge-outsourced naar lage lonen
landen;
- de regelgeving met betrekking tot conflict of interest
zal worden aangescherpt.
De tarieven blijven voorlopig onder druk staan. De omstandigheden
vragen flexibiliteit. De kanteling en Europese regelgeving
dwingen tot keuzen. Op welke gronden kan economisch worden
gerechtvaardigd dat grote bureaus succesvoller zullen zijn
dan kleinere bureaus? Wat zijn economisch optimale schaalgrootte
en -breedte? De Nederlandse bureaus zijn, internationaal
vergeleken, in meerdere opzichten boven de maat. Is dat
een goed teken? Het is onduidelijk of in de komende tijd
voor ingenieursbureaus groot en breed nog een voordeel is.
Het is wel duidelijk dat de huidige strategie en
businessmodellen niet langer vanzelfsprekend zijn.
- Auteurs:
Hans Boes is verbonden aan de Universiteit
Twente afdeling Bouwprocesmanagement,
- André Dorée is hoogleraar
Markt- en Organisatievormen in de Bouw aan de Universiteit
Twente af-deling Bouwprocesmanagement, en tevens wetenschappelijk
directeur van onderzoekstichting P3BI,
- Bas van der Veen werkt bij Balance
& Result Organisatie Adviseurs.
Correspondentie via a.g.doree@utwente.nl
bron: BuildingBusiness
meer info: geïntegreerde
contractvormen
8:53:47 AM 
|
